Un chiffre suffit à faire tomber les masques : 60 % des salariés confrontés à un manager émotionnellement immature déclarent un stress accru, une motivation en berne, selon la Harvard Business Review. L’instabilité émotionnelle au sommet ne se contente pas de semer le trouble dans les bureaux : elle grippe les rouages, mine la prise de décision et finit par éroder l’engagement de toute une équipe.
Que ce soit dans une start-up tech, un établissement culturel ou une administration, ces attitudes, imprévisibilité, gestion de conflit aux abonnés absents, favoritisme qui s’exhibe sans honte, gangrènent l’ambiance de travail et sapent la fidélité des talents. Ce n’est pas une simple gêne passagère : l’impact s’infiltre partout, du climat général à la capacité d’innovation.
Reconnaître un manager immature : signes et comportements à surveiller
Dénicher un manager immature ne relève ni d’un don particulier, ni d’un instinct surdéveloppé. L’immaturité émotionnelle s’exprime à travers des signaux concrets, souvent minimisés ou ignorés par l’organisation. La psychologue Lindsay Gibson pointe des marqueurs précis : difficulté à reconnaître les émotions des autres, manque d’empathie, aveuglement sur ses propres erreurs, fuite face à l’engagement. Dès qu’une contradiction surgit ou qu’une critique fuse, la relation professionnelle se détériore : le manager se met sur la défensive, ou s’enferme dans une superficialité glaçante.
De son côté, Fatima Amer a cartographié sept figures types du manager émotionnellement immature : le « projecteur », qui rejette systématiquement la faute sur autrui ; le « non-communicateur », qui se dérobe devant le moindre conflit. Ces profils ne sont pas de simples bizarreries : ils s’inscrivent dans des dynamiques toxiques qui contaminent la vie de l’équipe. Parmi eux, on croise aussi l’« érupteur », prêt à exploser au moindre accroc, le « passif », toujours insaisissable, ou encore le « briquet à gaz », passé maître dans l’art de semer la confusion. Et puis il y a le « motivé », tout sourire, mais indifférent aux vrais besoins de ses collaborateurs.
Voici les comportements à surveiller de près :
- Égocentrisme : ses envies priment systématiquement, sans souci de l’équité ni du collectif.
- Défensivité : il refuse toute remise en question et se défausse de ses responsabilités.
- Superficialité des liens : incapacité à instaurer des échanges profonds ou à réparer après un désaccord.
Cette immaturité émotionnelle n’épargne ni managers, ni collègues, ni même les sphères familiales. Au travail, elle fissure la confiance, fait naître une tension latente et met la performance d’équipe à mal. Au fond, c’est la capacité à traverser les crises collectivement qui s’en trouve menacée.
Pourquoi l’immaturité émotionnelle peut fragiliser l’environnement de travail
La santé mentale au sein des équipes ne dépend pas seulement de la charge de travail ou des outils disponibles. Les attitudes d’un manager émotionnellement immature agissent comme un venin lent. Un mot déplacé, une décision prise sur un coup de tête, des silences qui plombent l’atmosphère : c’est toute la dynamique de l’équipe qui s’enlise dans la méfiance ou la résignation. Les signes d’alerte se multiplient, mais peu osent briser l’omerta.
Le secteur culturel offre un terrain d’observation sans filtre. Souvent, le manager culturel hérite du poste pour son expertise artistique ou politique, non pour ses compétences en management. Or, les travailleur·se·s culturels·les revendiquent leur autonomie et supportent mal le manque de reconnaissance ou l’absence de perspective claire. Dans ce contexte, précarité et flou organisationnel amplifient l’exposition aux risques psychosociaux.
Voici les manifestations les plus fréquentes à surveiller :
- Stress chronique,
- tensions internes et externes,
- impression d’injustice dans l’organisation
L’INRS et le Ministère du Travail rappellent combien ces risques s’installent insidieusement. La justice organisationnelle déraille dès lors que le manager impose ses états d’âme, brouille les repères, ignore la dimension émotionnelle collective. Dans ce climat, les conflits de valeurs pullulent. L’ambition artistique ou éducative affichée se heurte aux dérives internes, créant un malaise profond, rarement dit, jamais vraiment réglé.
Comment réagir face à un manager difficile sans aggraver la situation ?
Quand on fait face à un manager émotionnellement immature, l’envie de répondre du tac au tac est grande. Pourtant, la confrontation directe ne fait souvent qu’accentuer la crispation et refermer la porte au dialogue. Mieux vaut adopter une posture d’observateur. Prenez le temps d’analyser les comportements, repérez les schémas qui se répètent : reproches en boucle, silences pesants, revirements soudains. Développer sa propre maturité émotionnelle, c’est distinguer ce qui relève de la sphère du manager et ce qui vous appartient.
S’appuyer sur son autonomie au travail permet de reprendre la main. Structurez vos missions, posez des limites nettes, organisez votre temps. Les soft skills, assertivité, gestion du stress, négociation, deviennent ici des alliées de poids. Au lieu de personnaliser les conflits, concentrez-vous sur les faits et la qualité de la relation professionnelle. La justice organisationnelle naît d’une exigence de clarté et de cohérence dans chaque interaction.
Quelques réflexes à adopter pour préserver votre équilibre :
- Consignez les échanges déterminants.
- Faites appel à des témoins si besoin.
- Mobilisez les dispositifs internes : ressources humaines, médiation, instances représentatives.
Parfois, l’appui d’un tiers, syndicat, collègue de confiance, permet d’apaiser la situation. La solution se trouve souvent dans la dynamique collective : groupes de parole, ateliers sur la gestion émotionnelle, formation aux relations professionnelles. Sortir de l’isolement et retrouver du sens dans l’action passe par le soutien du collectif.
Des solutions concrètes pour favoriser un climat professionnel plus sain
Sortir d’un climat fragilisé par un manager émotionnellement immature exige un double mouvement : faire évoluer les pratiques managériales et renforcer l’implication collective. Les approches issues de la psychologie positive montrent des résultats tangibles. Rébecca Shankland, dans un rapport co-signé avec Micha Ferrier-Barbut, met en avant l’efficacité de rituels de reconnaissance et de gratitude, notamment dans les équipes culturelles.
La mise en place de formations au management devient alors un levier puissant. Des modules ciblés sur la gestion de conflit, la communication assertive ou la compréhension de l’immaturité émotionnelle offrent aux managers de nouveaux outils pour sortir du déni ou de la fuite. Les collaborateurs, eux, gagnent en capacité d’agir et retrouvent des marges de manœuvre.
On ne peut ignorer la question de la parité. Laurie Hagimont souligne que les femmes restent peu visibles dans les fonctions non artistiques, malgré leur rôle moteur. Promouvoir la diversité et garantir l’équité dans les pratiques, c’est renforcer la confiance et l’envie de s’impliquer, surtout dans les milieux créatifs.
Pour transformer durablement l’ambiance de travail, privilégiez ces axes :
- Ouvrir des espaces d’écoute et instaurer un feedback régulier.
- Former les managers à la régulation émotionnelle.
- Mettre en lumière les réussites collectives et individuelles.
Pas de recette magique, mais des routines à inventer : reconnaissance, clarté des rôles, attention sincère à chaque membre du collectif. C’est ainsi que se dessine, peu à peu, un environnement où chacun peut avancer sans craindre les coups de tonnerre venus du sommet.
